Бюджетное устройство организации

Бюджетное устройство организации

Прогнозируемый кассовый бюджет позволяет:

1. получить целостное представление о совокупной потребности в денежных средствах;

2. принимать управленческие решения о более рациональном использовании ресурсов;

3. анализировать значительные отклонения по статьям бюджета и оценивать их влияние на финансовые показатели деятельности предприятия;

4. своевременно определять потребность в объеме и сроках привлечения заемных средств.

Недостаток денежных средств на предприятии приводит к сбоям в производственно-финансовом процессе, а избыток свидетельствует о том, что руководство предприятия не умеет выгодно размещать денежные ресурсы с целью получения дополнительной прибыли.

Следует иметь в виду, что инфляционные процессы с течением времени обесценивают денежные ресурсы.

Разработка прогнозируемого баланса предприятия

Цель разработки прогнозируемого баланса является оценка экономического потенциала предприятия, т.е. определение величины и динамики изменения стоимости активов, чистого оборотного капитала (рассчитывается как разность между текущими активами и краткосрочными обязательствами (счета к оплате), а также оценка ликвидности баланса, способности предприятия выполнять свои обязательства.

Баланс позволяет определить, какими средствами финансирования обладает предприятие и как их использовать.

Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой основной статьи баланса:

- основной капитал (учитывается стоимость основного капитала на начало периода, инвестиционные затраты за период; при оценке его балансовой стоимости учитываются ежегодные отчисления на амортизацию);

- текущие активы, в том числе сырье, незавершенное производство и готовая продукция, наличность (данные о нормируемых оборотных средствах), а также прогнозируемая дебиторская задолженность;

- собственный и заемный капитал, в том числе краткосрочные обязательства, необходимые для бесперебойной работы предприятия.

Пассивная часть баланса формируется по данным о предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

При составлении баланса необходимо обратить внимание на величину чистого оборотного капитала. Увеличение его соответствует оттоку реальных денег. Он должен финансироваться за счет акционерного капитала или долгосрочных обязательств. Сопоставление активов и собственного капитала и долгосрочных обязательств позволяет определить потребность в краткосрочных обязательствах. Таким образом, составляется первоначальный вариант прогнозируемого баланса. Составлением прогнозируемого баланса заканчивается первый этап работы над генеральным бюджетом. Затем необходимо провести анализ баланса, т.е. оценить, как планы руководства предприятия повлияют на финансовое состояние предприятия. Если в результате анализа возникнут проблемы, отрицательно влияющие на уровень платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, то разработанные ранее частные сметы корректируются. При этом планирование и составление бюджета являются единым процессом управления.

Наше предприятие специализируется на выпуске сельхоз продукции. Рыночная цена единицы продукции в отчетном периоде составляла 1,8 тыс. руб. Объем продаж в отчетном периоде - 400 тыс. единиц. Руководство предприятия на основе результатов анализа рынка сбыта продукции принимает решение об увеличении объема продаж на 50%.

Необходимо разработать генеральный бюджет, используя данные о производственном процессе и балансовой отчетности, приведенные в приложении (баланс предприятия).

Исходные данные.

1.балансовая отчетность предприятия.

Баланс предприятия на 1 января 2005 года (тыс.руб.)

2.Для производства продукции необходимо использовать сырье трех видов. Известны нормы расхода каждого вида сырья на единицу продукции, цена сырья в отчетном периоде, его запасы на начало прогнозируемого периода, а также возможный темп роста цен на соответствующие виды сырья. Запасы сырья на конец периода по решению специалистов должны составлять по каждому виду соответственно: 30, 20 и 15% от объема, необходимого для производства продукции.

3.Для выполнения данной программы продаж необходимо увеличить производственные мощности на 30%.

Составим частные бюджеты на основе данной информации.

Формирование бюджета продаж сельхоз продукции

Прогнозируемый объем продаж - 600 тыс.ед.продукции, в 1-ый квартал - 120 тыс.ед., а в каждый последующий - по 160 тыс.ед. С учетом роста инфляции руководство предприятия решило увеличить цену реализации на 2% ежеквартально. Смета продаж представлена ниже.

Смета продаж продукции на 2006 год (по кварталам)

Руководство предприятия решило предоставлять кредит своим покупателям. Условия кредитования: 40% - продукции в кредит; погашение кредита: в I квартал - после продаж 40% кредита, во II и III кварталы - соответственно 50 и 10% кредита.

С учетом условий кредитования составим план поступления денежных средств от реализации продукции в кредит.

График ожидаемых поступлений денежных средств от продажи продукции по кварталам

При таких условиях реализации продукции доля дебиторской задолженности в прогнозируемой выручке значительная.

Формирование бюджета коммерческих расходов по продукции.

При формировании коммерческих расходов нормы расходов по основным статьям учитываются в процентном отношении от выручки от продаж. Предполагаемые нормы расходов по основным статьям коммерческих расходов: на упаковку - 0,1%; хранение - 1,5%,; транспортировку - 1,4%; рекламу - 0,5%; оплату труда торговых агентов - 0,2%; представительские расходы - 0,1% от выручки от продаж.

Бюджет коммерческих расходов на 2006 г. (тыс.руб.) (по кварталам)

Оценка потребности в оборудовании для производства продукции

Стоимость оборудования на начало планируемого периода составляет 4000 тыс.руб. Для организации планируемого количества продаж необходимо закупить оборудование, стоимость которого - 28000 тыс.руб. Общая стоимость основных средств в прогнозируемом периоде составит 6800 тыс. руб.

Предприятие планирует взять кредит для закупки оборудования в размере 2500 тыс.руб. Условия: кредит на год, ставка - 24% годовых, погашение ежеквартально.

План погашения кредита (тыс.руб)

Плата за кредитные ресурсы будет учитываться в дальнейшем при формировании бюджета управленческих расходов.

Формирование бюджета производства.

Составим бюджет производства продукции при следующих условиях;

Вероятность брака по технологии - 0,01%,

Запас готовой продукции на конец квартала - 0,2% от объема продаж;

Запас готовой продукции на начало прогнозируемого периода - 400 ед.

Смета производства продукции на периоды 1-4

Формирование бюджета прямых материальных затрат.

Определим стоимость сырья и материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей объема производства. При расчете используем информацию о запасах каждого вида сырья на начало прогнозируемого периода, цене сырья. Количество материалов в натуральных единицах измерения определим по формуле:

КМ=КМпр-КЗмн,

Где КМпр - количество материалов, необходимых для выполнения производственной программы; КЗмн - количество запасов материалов на начало периода.

Смета прямых материальных затрат на производство продукции

Используя данные, составим смету прямых материальных затрат на прогнозируемый год.

Бюджет прямых материальных затрат на продукцию

Таким образом, для производства прогнозируемого объема продукции необходимы денежные средства в размере 205 091 тыс.руб.

Формирование бюджета закупок основных материалов.

Для определения потребности в оборотных средствах для закупки материалов в планируемый период необходимо учесть уровень запасов к концу каждого периода. Сырье пшено и свекла местные, у предприятие не было проблем с их доставкой, поэтому планируется, что уровень запасов должен быть на уровне 10 и 15% от потребности за период. КРC импортируется, процедура доставки занимает много времени, поэтому руководство решило иметь запас сырья, соответствующий половине его потребности в данный период.

Бюджет закупок основных материалов (по кварталам)

Таким образом, предприятию для основных материалов необходимо иметь на планируемый период средства в размере 212 591 тыс. руб.

Предприятие планирует 80% затрат на закупку сырья и материалов осуществлять в течение того же периода, а 20% уплачивать в следующий период после приобретения ресурсов. Составим план погашения кредиторской задолженности перед поставщиками. Задолженность перед поставщиками материалов определим по формуле:

КРЗПк = КРЗПн + ЗАКп - Вс,

Где КРЗПк - размер кредиторской задолженности перед поставщиками на конец периода; ЗАКп - стоимость закупок материалов в период; Вс - вывплаты по счетам за период.

График оплаты приобретенных материалов (по кварталам) (тыс.руб).

В соответствии с прогнозируемым планом оплаты материалов кредиторская задолженность предприятия на конец года составит 43 018 тыс.руб.

Формирование бюджета прямых трудовых затрат.

Для производства единицы продукции требуется выполнить три операции, время обработки каждой операции - соответственно 2, 1,5 и 0,5 часа. Средняя тарифная ставка по каждой операции составляет соответственно 60, 80 и 50 руб. Дополнительная заработная плата по решению руководства должна составить 30% от основной оплаты. Отчисления от заработной платы - 40% от общей суммы оплаты труда.

На основе данной информации определим смету прямых трудовых затрат на единицу продукции и на каждый период.

Смета прямых трудовых затрат на единицу продукции

Используя значение прямых трудовых затрат, составим бюджет прямых трудовых затрат на прогнозируемый период.

Бюджет прямых трудовых затрат на 2006 год (по кварталам)

Составление бюджета общепроизводственных расходов.

Составим смету общепроизводственных расходов, учитывая, что амортизационные отчисления должны составить 15% от стоимости основных средств на начало периода, затраты на энергию - 34% от материальных затрат, затраты на текущий ремонт оборудования - 8% от стоимости основных средств и т.п.

Смета общепроизводственных расходов на 2006 год (тыс.руб.)

Таким образом, общепроизводственные затраты на год составят 160 923 тыс.руб.

Формирование бюджета себестоимости произведенной продукции.

Используя данные бюджетов прямых материальных и прямых трудовых затрат, распределим общепроизводственные расходы пропорционально прямых затратам на производство продукции.

Расчет произведенной себестоимости единицы произведенной продукции определим по формуле:

СПР1=(ПРМ+ПРТ+ОБЩПР)/V,

Где ПРМ, ПРТ - соответственно прямые материальные и прямые трудовые затраты: ОБЩПР - общепроизводственные затраты: V - прогнозируемый годовой объем производства продукции.

Бюджет себестоимости произведенной продукции (по периодам)

Формирование бюджета себестоимости реализованной продукции.

Для формирования бюджета себестоимости реализованной продукции используем формулу:

СРПР=3ПРн+СПРП-3ПРк,

Где СРПР - себестоимость реализованной продукции;

3ПРн - запас готовой продукции на начало периода;

3ПРк - запас готовой продукции на конец периода.

Бюджет себестоимости реализованной продукции (по периодам)

Формирование сметы общих и административно-управленческих расходов.

Составим смету общих и административно-управленческих расходов, используя следующие данные:

1.Заработная плата управленческого персонала - 35% от заработной платы основных рабочих;

2.Заработная плата прочего общезаводского персонала - 10% от заработной платы основных рабочих;

3.Плата за использование кредитных ресурсов полностью включается в управленческие расходы.

Бюджет управленческих расходов на 2006 год (тыс.руб.) (по периодам)

Формирование бюджета текущих расходов.

Смета текущих периодических расходов формируется на основе бюджетов коммерческих и управленческих расходов.

Бюджет текущих периодических расходов на 2006 год (по периодам)

Оценка безубыточности производства.

Для оценки безубыточности производства данного вида продукции используем информацию о прогнозируемой выручке от продаж, переменных и постоянных затратах организации. На основе этой информации определим порог рентабельности продукции по формуле:

Вкр=ПОСТЗ х Впр/(Впр - ПЕРЗ),

Где Вкр - критическая выручка; Впр - прогнозируемая выручка; ПОСТЗ - постоянные затраты организации; ПЕРЗ - переменные затраты организации.

Результаты расчетов представлены в табл. ниже. В ней приведены также расчеты маржинальной прибыли (МПР) и нормы маржинальной прибыли (Нмпр).

Маржинальная прибыль определяется как разность между прогнозируемой выручкой и переменными затратами:

МПР=Впр - ПЕРЗ.

Норма маржинальной прибыли определяется как отношение маржинальной прибыли к выручке:

Нмпр=МПР/В.

Оценка безубыточности производства (тыс.руб.) (по периодам)

Производство данной продукции не является убыточным. Запас финансовой прочности имеет тенденцию к увеличению. Так в 4-м периоде по сравнению с 1-м запас финансовой прочности увеличился почти на 42%.

Формирование прогнозируемого отчета о прибыли.

На основе прогнозируемых частных бюджетов составим прогнозируемый отчет о прибыли.

Прогнозируемый отчет о прибыли по продукции на 2006 год. (тыс.руб.) (по периодам)

Бюджет движения денежных средств показывает, что у организации в 1-м и 2-м периодах будет дефицит денежных средств, поэтому необходимо своевременно позаботиться о привлечении краткосрочных кредитов. При принятии решение о привлечении краткосрочных кредитов следует учитывать время поступлений платежей и размер платы за использование кредитных ресурсов. В конце 3 и 4 кварталов у организации появляются свободные денежные средства. Руководству необходимо рассмотреть мероприятия по рациональному использованию свободных средств.

2.2.Основные этапы составления бюджета предприятия

1.Цель составления бюджета деятельности предприятия и основные его задачи доводятся до лиц, ответственных за его составление. Такой целью может быть, например, увеличение объема продаж продукции, которая пользуется наибольшим спросом у потребителей.

2.Определение факторов, ограничивающих достижение поставленной цели. Примером фактора может являться объем выпуска продукции. На величину объема влияют такие факторы, как покупательский спрос на продукцию, выявленный на основе изучения рынка данного продукта; потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.

3.Подготовка программы бюджета. Например, программа сбыта должна содержать объем и ассортимент сбыта, который определяется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.

4.Первоначальная подготовка бюджета в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.

Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем.

Для структурных подразделений каждого уровня целесообразно формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:

· фонда оплаты труда - отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т.д.),

· материальных затрат - предусматривается потребность в средствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;

· потребления энергии - включаются затраты на электро - и тепловую энергию, воду, пар и т.п., что необходимо для технологического процесса. На его основе рассчитывается потребность в средствах на платежи по определенному виду энергии;

· амортизации - включаются затраты на текущий и капитальный ремонт, реновацию, амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюджете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;

· прочих расходов - отражаются прочие расходы (командировочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.

Примерная система бюджетов структурных подразделений представлена ниже.

На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации (в следующ.табл.), который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации.

Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами;

· бюджет погашения кредитов и займов - отражаются операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;

· налоговый бюджет - отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уровней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т.д.).

Система бюджетов организации

5.Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руководством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объединяет их на (к-1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уровне принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.

6.Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, комплексный бюджет.

Составляющими сводного бюджета являются:

· исходные прогнозируемые данные;

· производственная программа;

· баланс прибылей и убытков;

· баланс организации;

· отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит из доходной и расходной частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников, остатков средств на балансовых счетах.

Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

Форма сводного бюджета организации представлена ниже.

Сводный бюджет организации на период

Если доходная часть меньше расходной части, то имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные подходы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учитывать приоритетность следующих статей:

- заработная плата работников в расчете на производственную программу;

- платежи во внебюджетные фонды;

- затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы;

- оплата потребляемых энергоресурсов;

- выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.

7.Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем - первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о прибылях и убытках, бюджет баланса и отчет о движении денежных средств.

После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответственности.

2.3.Управление процессом бюджетирования предприятия

Система управления бюджетированием представляет собой комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности:

· по доходам, основными функциями которого являются принятие решений по управлению маркетингом и коммерции (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры, контракты и т.п.);

· по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т.п.);

· По прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т.п.);

· По инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

Система управления включает несколько уровней управления.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Высший уровень - комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, а также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

Третий уровень - отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).

С учетом статей затрат организации между этими уровнями существует тесная взаимосвязь, которая отражена ниже.

Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:

Первый, верхний - контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгалтерия;

Второй, нижний - контроль за исполнением бюджетов подразделений.

Контроль и анализ исполнения бюджета

Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных правил, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Данные правила должны позволять:

· Оперативно анализировать фактические отклонения от плановых значений;

· Разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;

· Своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и сводного бюджета.

Особое внимание следует уделять расходной части комплексного бюджета, так как от качества управления затратами зависит эффективность финансово - хозяйственной деятельности организации.

В течение бюджетного периода необходимо сопоставлять фактические результаты по каждой составляющей комплексного бюджета, в том числе по функциональным бюджетам со сметными значениями. Результаты сравнения должны оформляться и представляться составителями смет для своевременного и объективного внесения изменений в последующие периоды.

Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:

1. Проведение текущего и итогового контроля.

Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.

Учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. Так, например, анализ отклонений по основному (операционному) бюджету предприятия проводится на основе отчета о финансовых результатах. Пример отчета о финансовых результатах по итогам отчетного бюджетного периода приведен ниже.

Отчет о финансовых результатах предприятия

По расчетным данным данной таблицы, следует, что чистая прибыль предприятия меньше запланированной прибыли на 277 тыс.руб. Это снижение связано с уменьшением объема продаж на 61 тыс.руб., увеличением себестоимости реализованной продукции на 250 тыс.руб., коммерческих и управленческих расходов на 26 тыс.руб. Произошло уменьшение налоговых отчислений за счет снижения выручки (налоговая база для НДС), прибыли (налоговая база для расчета налога на прибыль).

Качество управления основной деятельностью снизилось. При снижении объема продаж на - 0,75% себестоимости реализованной продукции увеличилась на 4,81% ((5450 тыс.руб. - 5200 тыс.руб.) : 5200 тыс.руб. х 100%), при этом доля себестоимости в выручке увеличилась на 3,57%. Это привело к снижению уровня управления производственной деятельности, так как доля валовой прибыли в выручке снизилась на 3,57%. Произошло снижение общего уровня менеджмента, так как рентабельность продаж по чистой прибыли снизилась на 3,26%.

Каждый отчетный период целесообразно разделить на совокупность единичных периодов, например, год - на единичные периоды, продолжительность каждого из них - четыре недели. В этом случае контроль позволяет на основе полученных выводов, устанавливать причины отклонений фактических знаний от плановых по прошедшему единичному периоду, выявлять внутренние резервы, вносить своевременно корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия с целью повышения эффективности и улучшения финансового состояния предприятия.

Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;

2.Проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;

3.Выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов;

4.Корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.

Составление и анализ исполнения каждого бюджета должно представлять собой непрерывный динамический процесс, в котором участвуют все основные подразделения предприятия, перечисленные ниже.

Система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета организации

Вывод

Все доходы и расходы располагаются в бюджетах по единой бюджетной классификации, представляющую собой группировку доходов и расходов бюджетов всех уровней с присвоением объектам классификации группировочных кодов. Это обеспечивает сопоставимость показателей бюджетов всех уровней.

В данной курсовой работе подробно раскрыты поставленные цели и задачи касающиеся темы «бюджетного устройства». Важно было выявить как формируется бюджет организации, его распределение и использование.

Изучив бюджет, мы видим, как организация «Восход» управляет, распределяет и составляет бюджет. По данному примеру можно судить, что организация «Восход» не имеет больших доходов, в некоторых случаях расходы приравниваются к доходам, что приближает организацию к банкротству.

Главным средством перераспределения служат финансы, которые состоят из государственного бюджета и внебюджетных фондах. Если расходы равны его доходам, то бюджет называется сбалансированным. Та сумма, на которую в данном году расходы превышают доходы, составляет бюджетный дефицит.

Литература

1. Борисов Е.Ф. Основы экономической теории. М., 2003

2. Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. М., 1999.

3. Курс экономической теории /Под ред. Чепурина М.Н., Киселёвой Е.А. Киров, 2002.

4. 4.Финансы/Под ред. Родионовой В.М. М.,2003.

5. Управленческий учет. Теория. Под ред. Шалаева Н.А. 2006

6. Финансовое право Тедеев А.А. 2006

7. Финансы организации Незамайкин В.Н. 2006

8. Управленческие решения Чудновская С.Н. 2006

9. Бухгалтерский управленческий учет. Казалов А.Н. 2006

10. Бухгалтерский управленческий учет. Васильева Л.С. 2006

11. Бухгалтерский управленческий учет. Вахрушина М.А. 2000

12. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. 2-е изд., перераб., и допол. - Дело и Сервис 2004

Страницы: 1, 2