Эволюция фордизма

ля пробной поездки лучше всего средняя, прогулочная скорость, но покупателю нужно показать все ходовые возможности машины. Поездка в любом случае должна быть для клиента приятной, и, демонстрируя максимальную скорость или резкое торможение, его нельзя пугать до полусмерти.

После пробной поездки наступает критический момент. Продажа - это процесс личного влияния. Поэтому, убеждая покупателя, нужно говорить не только об автомобиле, но и о репутации компании Форда, сослаться на отзывы владельцев "фордов" [44, c.102].

Следующий этап работы с клиентом - осмотр автомобиля. Предложите взглянуть на мотор - цилиндры отлиты одним блоком, а это есть не у всех дорогих машин. Достаточно вместительный салон и т.д. Кроме того, клиент получает подробную письменную инструкцию, как пользоваться автомобилем.

Но и это не все. Необходимо было рассказать покупателю об экономичности модели Т. Некоторые машины сжигают галлон (3,78 л) бензина, проехав всего 8 миль, а модель Т покроет на одном галлоне 22 мили. Некоторые автомобилисты меняют шины через каждые 3 тыс. миль пробега, а владельцы модели Т могут спокойно проехать от 6 до 10 тыс. миль [44, c.103].

Вот такую интересную и лёгкую в применении методику работы с клиентом предложил Генри Форд. Данный метод позволил более грамотно и эффективно продавать автомобили. До настоящего времени этот способ продаж широко используется во всех сферах торговли начиная с пищевой и заканчивая тяжёлой промышленностью.

Выставочные и торговые залы требовалось делать просторными и красивыми. Люстры, зеркала, ковровые дорожки, столы и кресла, вазы с цветами, широкие витрины, чтобы автомобили просматривались с улицы, вентиляция и большие, пропускавшие много света окна были обязательными. Посетителям и персоналу категорически запрещалось курить. Запрещалось также продавать запчасти и автомобили в одном торговом зале. Ремонтные мастерские изолировались от автосалонов, чтобы не оттолкнуть клиентов видом неисправной продукции [44, c.105].

В чём же секрет успеха компании? Форд писал: ”Мы следовали в общем тем методам, которые были приняты в автомобильной промышленности. Наши машины были только менее сложны, чем машины других фирм. В нашем предприятии не было чужих капиталов. Но в общем мы мало чем отличались от других фирм, если не считать, во-первых, блестящего успеха нашего общества, и, во-вторых, твёрдо проводимого принципа: покупать только за наличные, всю прибыль вкладывать опять в предприятие и, имея благоприятное сальдо, всегда располагать оборотными средствами. Мы поставляли автомобили на все гонки. Мы пускали в ход рекламу и энергично организовывали производство. Главное отличие наших автомобилей помимо простоты заключалось в том, что мы избегали роскошной отделки. Наши машины были ничем не хуже других машин предназначаемых для туризма, но роскошная внешняя отделка отсутствовала. Наше предприятие процветало. Мы могли бы просто сложить руки и сказать: “Мы создали дело. Теперь остаётся удержать созданное за собой" [13, c.59].

В конце концов Г. Форду удалось превратить город Дирборн в центр автомобильной промышленности США. Ильф и Петров так описали Дирбон того времени: ”Наш кар торжественно въехал в то самое место, где его сделали только несколько месяцев тому назад, в город Дирборн - центр фордовской автомобильной промышленности. Боже ты мой! Сколько мы увидели здесь каров благородного мышиного цвета! Они стояли у обочин, дожидаясь своих хозяев, или катились по широчайшим бетонным аллеям дирборнского парка, или совсем новенькие, только что с конвейера, покоились на проезжающих грузовиках. С высоты эстакады открылся суровый индустриальный вид. Звонили сигнальные колокола паровозов, разъезжавших между цехами. Большой пароход, свистя, шел по каналу, направляясь к самой середине завода. В общем, здесь было все то, что отличает промышленный район от детского сада, - много дыма, пара, лязга, очень мало улыбок и счастливого лепета. Тут чувствовалась какая-то особая серьезность, как на театре военных действий, в прифронтовой полосе. Где-то близко люди участвуют в чем-то очень значительном - делают автомобили” [12, c.132].

По поводу фордовского производства Ильф и Петров писали следующее: ”Это был не завод. Это была река, уверенная, чуточку медлительная, которая убыстряет свое течение, приближаясь к устью. Она текла и днем, и ночью, и в непогоду, и в солнечный день. Миллионы частиц бережно несла она в одну точку, и здесь происходило чудо - вылупливался автомобиль” [12, c.140].

Организовавшему свой бизнес Форду были необходимы высококвалифицированные рабочие. Для того времени трудно было найти таковых. После долгих раздумий у Форда возникла идея о строительстве школы, которая готовила бы специалистов высокого класса. В 1916 году была основана Промышленная школа Генри Форда. Школа числилась частной и открыта для мальчиков от 12 до 18 лет. Школа организована по системе стипендий. Каждый мальчик получал при поступлении годовую стипендию в 400 долл. Постепенно при удовлетворительных успехах она повышалась до 600 долл. Об успехах классов велись ведомости. Мальчиков неделю обучают в школе, а две в мастерской.

“Мы содержим первоклассный учебный персонал, а учебником служит фабрика Форда. Она даёт более широкую возможность для практических занятий, чем большинство университетов" [13, c.168]. “Мальчики сами чинят машины, учатся обращению с ними” [13, c.169]. По окончании школы выпускникам повсюду были открыты хорошо оплачиваемые места на фабриках.

Школа была открыта первоначально при шести учениках, а позже в ней училось 200, а ещё позже 700 учеников. Вначале школа несла убытки, но потом стала способна содержать сама себя [13, c.170].

Кроме школы Форд построил больницу, проявив благородство к людям. Во время войны госпиталь отошёл государству и был преобразован в военный лазарет №36, на 1500 кроватей. Больница возникла в 1914 году, как Детройтская общественная больница. Больница располагалась на Большом Западном бульваре в Детройте. Участок равняется 20 акрам. В больнице не было больничных палат. Все комнаты были отдельные и имели ванну [13, c.171].

Интересно, как принимали пациента. Доставленного больного сначала осматривал главный врач. Потом больного осматривали врачи разных специальностей, позже несколько врачей определяли диагноз и отсылали его главному врачу. Главный врач выбирал среди нескольких диагнозов наиболее верный. Эти меры обеспечивали возможность поставить правильный диагноз [13, c.173].

Пациенты платили за комнату, уход и врачебные услуги 4,50 долл. в день. Плата за большую операцию равняется 125 долл., за меньшую - по твёрдо определённому тарифу [13, c.174].

Интересная политика трудоустройства была у Форда. Как он пишет, что “мы не спрашивали о том, кем был человек. Если он посещает университет, то, в общем, он продвигается вверх быстрее других, но тем не менее он должен начать снизу и сперва показать, что он может" [13, c.84]. При приёме спрашивалось только имя, адрес и возраст, женат или нет, число лиц находящиеся у него на содержании [13, c.96]. Старый опыт работы ни во что не ставился [13, c.83], т. е Форд принимал на работу всех желающих, даже без образования, его видимо интересовали исключительно способности человека, которые проявлялись во время работы.

На работу Форд брал людей даже с физическими недостатками. “Телесные недостатки не являлись основанием для отказа кандидатам на работу” [13, c.92]. Он проводил некоторые медицинские исследования, результаты которых он отразил в своих мемуарах. Он писал, что “мы наняли на работу слепого, который должен был пересчитывать детали. Показатели слепого были ошеломляющими, человек без зрения на 20% выполнил больше работы, чем 2 здоровых работника. Кроме того, мы провели эксперимент с человеком прикованным к постели. Основной его работой было прикрепление винтов к маленьким болтам. И опять показатели были выше, чем у здоровых рабочих”. После этих экспериментов Форд начал охотно принимать инвалидов на работу [13, c.90].

Позднее Форд проводил медицинские исследования о влиянии монотонной работы на организм человека. На этот шаг Форда подтолкнули сами рабочие. Они жаловались, что им надоел однообразный труд. В конце концов Форд выяснил, что монотонный труд не оказывает пагубное влияние на организм человека [13, c.91]. С выводами Форда нельзя согласиться. В своих исследованиях он затронул только физическое влияние монотонной работы на организм, но он не учёл психологическое влияние однообразного труда на человека. При ежедневном однообразном труде у человека падает интерес к работе, что ведёт к уменьшению работоспособности человека, к падению настроения. Как ни странно это даже заметили Ильф и Петров во время экскурсии по заводу, они отметили: ”На главном фордовском конвейере люди работают с лихорадочной быстротой. Нас поразил мрачно-возбужденный вид людей, занятых на конвейере. Работа поглощала их полностью, не было времени даже для того, чтобы поднять голову. Но дело было не только в физическом утомлении. Было похоже, что люди угнетены душевно, что их охватывает у конвейера ежедневное шестичасовое помешательство, после которого, воротясь домой, надо каждый раз подолгу отходить, выздоравливать, чтобы на другой день снова впасть во временное помешательство” [12, c.134].

Кроме того, Форд обследовал самих рабочих. Он выявлял физические возможности каждого рабочего. Наиболее здоровых и сильных он отправлял на более тяжёлую работу, а слабых отправлял на менее сложную работу [13, c.86].

На фабрике Форда была жёсткая дисциплина, всё было регламентировано. “Наши рабочие не могут приходить и уходить, как им вздумается” [13, c.95]. “Личного общения у нас почти нет; люди выполняют свою работу и уходят домой, в конце концов фабрика не салон" [13, c.96].

Главным принципом Форда было сохранение семьи рабочего. По его мнению мужчина выполняет свою работу на фабрике, а женщина дома. Работа не должна уничтожить семейное благополучие [13, c.104].

Кроме того, Форд желал улучшить условия жизни рабочего, т. к он этого заслуживает. Когда всё хорошо дома, когда нет финансовых затруднений рабочий работает с полной отдачей. Он считал, что рабочему нужно давать больше работы, чтобы заработная плата была выше [13, c.90].

В то время фабрика Форда была самой лучшей, рабочие тянулись сюда со всей Америки. Компания предлагала самые лучшие условия для работы - это чистые и безопасные помещения, лояльное отношение начальства, но и ещё конечно же высокая заработная плата. Главный девиз компании - “Промышленность не требует жертв" [13, c.98].

Главной головной болью того времени была низкая заработная плата. Генри Форд стал постепенно задумываться о судьбах своих рабочих. Есть своего рода предание, будто Форд задумался о рабочем вопросе под влиянием двух моментов. Когда он в конце 1913г. обходил завод в Хайленд - Парке со своим сыном Эдселом, познавательная экскурсия омрачилась неприятным зрелищем - дракой рабочих. Спрошенный о её причинах инженер Джон Р. Ли ответил боссу, что люди ведут себя, как дикари, раз живут в кошмарных условиях, а зарплаты едва хватает. Вторым моментом стало обсуждение бюджета компании на 1914г. [44, c.137].

На самом деле Форд один из первых понял, что чтобы рабочий хорошо работал ему надо хорошо платить. Он сказал следующее: ”Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять” [53, c.5].

Основные положения фордовской социальной программы, которая после января 1914 г. дорабатывалась и частично изменялась в ходе выполнения, сводились к следующему:

“Минимальная плата за всякий род работы, при известных условиях, была финансирована в 5 долл. ежедневно. Одновременно мы сократили рабочий день с десяти до восьми часов, а рабочую неделю до 48 рабочих часов. При всём том, здесь не было ни капли благотворительности. Многие предприниматели думали, что мы опубликовали план потому, что наши дела шли хорошо, и нам была нужна дальнейшая реклама. Они жестоко осуждали нас за то, что мы опрокинули старый обычай, скверный обычай платить рабочему ровно столько, сколько он согласен был взять" [13, c.106].

“Наша идея была разделить прибыль. Прибыль принадлежала трём группам: во-первых, предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии устойчивости, развития и здоровья; во-вторых, рабочим, при помощи которых создаётся прибыль; в-третьих, до известной степени также и обществу [13, c.134]. Рабочих мы разделили на 3 группы, и доля каждого была разной. Эти категории состояли из 1) женатых людей, которые жили со своей семьёй и хорошо содержать её.2) холостых, старше 22 лет, с явно выраженными хозяйственными привычками.3) молодых мужчин, моложе 22 лет, и женщин, которые служили единственной опорой для каких-нибудь родственников [13, c.107].

"Пять долларов за рабочий день" - сердцевина фордовской социальной программы. Во всех заявлениях компании этот главный пункт назывался "разделом прибылей", но фактически устанавливалась новая минимальная ставка, состоявшая из двух частей - основной ставки и надбавки (доли в прибылях). Получавшие ранее от 23 до 38 центов в час при 9-часовом рабочем дне получали ту же основную ставку за 8 часов и надбавку, доводившую расчетную сумму до 5 дол. в день. Это и был новый заработок для большинства рабочих. Высокооплачиваемым рабочим, получавшим от 38 до 48 центов в час, теперь платили, вместе с надбавкой, до 6 дол. в день, а получавшим более 48 центов - до 7 дол. Это уже "потолок", дальше начинались ставки служащих. В начале апреля 1914 г. около 200 рабочих зарабатывало 7 дол. в день, примерно тысяча - 6 дол., и 15 тыс. работников получали или готовились получать по 5 дол. [44, c.137].

В начале 1914 г. в компании был создан социологический отдел, изучавший поведение и материальное положение рабочих (отсюда его название) и дававший рекомендации о выплате надбавок. Вначале им руководил инженер Джон Р. Ли - тот, что в конце 1913 г. объяснил Форду причину драки рабочих в цеху, а с 1917 г. - отставной священник местной епископальной церкви Сэмюел С. Маркуис. Оба доброжелательно относились к рабочим и стремились не просто собирать о них необходимые сведения, но и проводить настоящую социальную работу.

На каждого рабочего заводили личное дело. Это подробная анкета, в которой содержались биографические сведения, в том числе о том, работал ли он раньше в компании Форда (в этом случае надо было установить, по какой причине он уволился или был уволен); личные данные: вероисповедание, знание английского языка, национальность, семейное положение, гражданство, продолжительность проживания в Детройте и в США, количество иждивенцев и отдельно - сведения о них; информация о материальном положении рабочего и его семьи; наконец, оценка его привычек и образа жизни [44, c.141].

Главным в деятельности социологического отдела оставался контроль за тем, чтобы рабочие рационально использовали свою долю в прибылях. Иметь дополнительные источники дохода не запрещалось, но тогда рабочим отказывали в надбавке. Если они "сдавали угол" квартирантам, то ухудшали свои жилищные условия и нарушали семейное уединение. Когда их жены работали, то дети росли без присмотра, а домашнее хозяйство разваливалось. Внебрачное сожительство считалось не только аморальным поступком: оно ухудшало быт рабочего и снижало его доход, а выдавать "подружек" за родственниц считалось дачей ложных сведений. Порицалась и отправка большей части заработка на родину, поскольку это лишало рабочего возможности пользоваться надбавкой [44, c.149].

Итак, подведём итоги. Организовав своё дело, Форд совершил новаторский прорыв в искусстве ведения бизнеса. Во-первых, на его предприятии существовала чёткая иерархия управленческого аппарата. Каждый сотрудник занимался своим делом - директор управлял, а рабочий выполнял. Во-вторых, Форд добился стандартизации производства, что позволило ускорить, а впоследствии удешевить процесс производства. В-третьих, Форд добился максимальной рационализации производства, благодаря конвейеру, чёткой разбивке операций между рабочими и обеспечение своего производства необходимой инфраструктурой позволило Форду ежегодно снижать цены и повышать заработную плату рабочим, т. к снижались издержки производства. В-четвёртых, Форд был первым бизнесменом, который активно использовал рекламу, которая принесла ему немалую известность. В-пятых, Форд выработал свою методику работы с клиентом, которая позволяла делать продажи более высокими.

Как оказалось позднее, не все методы организации производства, разработанные Генри Фордом, имели созидательные последствия. Стандартизация или массовость с одной стороны имеют положительную сторону - автомобиль массовый, каждый может его купить, с другой стороны, при данном типе производства отсутствует индивидуальный подход к покупателю. Г. Форд забыл о богатых людях, он думал только о среднем слое населения. Зажиточные категории населения не устраивала в его автомобилях однотипность, им хотелось отличаться от простых людей, имея в салоне роскошную отделку, более высокие технические характеристики, другой цвет, а не стандартный чёрный. Проигнорировав эти желания, Г. Форд впоследствии потеряет свою популярность.

Своей социальной программой Генри Форд продемонстрировал, что он не является жестоким тираном-монополистом. В отличие от своих конкурентов Г. Форд желал улучшить положение своих рабочих. В дальнейшем он сократил рабочий день до восьми часов, стал платить стабильную заработную плату 5 долл. в день, обеспечил максимально комфортные условия на своей фабрике.

Благодаря, социальной политике Форд добился огромных успехов в бизнесе. Как он писал, что “сытый” рабочий работает лучше. Действительно, программа 5 долл. в день стала огромным стимулом для рабочих. Рабочие стали работать гораздо старательнее, быстрее, что принесло в будущем огромные прибыли, сделав Форда миллиардером.

Социальная политика Форда имела и другую сторону медали. С одной стороны Форд заботился о рабочих, но с другой стороны эта забота была ориентирована прежде всего на само производство. Как он говорил, что “сытый” рабочий работает лучше, а это было самым главным для Форда. Форду нужна была более высокая отдача рабочих в производстве, а чтобы отдача была полной необходимо позаботиться о своих сотрудниках. Исходя из вывода мы видим, что Форд мыслил как истинный и талантливый бизнесмен, которого интересовала прежде всего прибыль.

В то же время Ильф И. и Петров Е. отмечали в своей книге, что “Фордовский рабочий получает хорошую заработную плату, но он не представляет собой технической ценности. Его в любую минуту могут выставить и взять другого. И этот другой в двадцать две минуты научится делать автомобили. Работа у Форда дает заработок, но не повышает квалификации и не обеспечивает будущего. Из-за этого американцы стараются не идти к Форду, а если идут, то мастерами, служащими. У Форда работают мексиканцы, поляки, чехи, итальянцы, негры" [12, c.140].

2. Фордизм после смерти основателя
2.1 Развитие компании Форд после Второй мировой войны
Массовое производство гражданских машин резко остановилось в 1942 году, когда у компании возникла необходимость направить все свои усилия на военные нужды. Согласно специально разработанной военной программе, за годы войны "Форд" произвел 86000 моторных бомбардировщиков "В-24 Либератор", 57 000 двигателей для самолетов и более четверти миллионов танков, противотанковых установок и другого военного оборудования. Таким образом Компания "Форд" сыграла важную роль и внесла свой весомый вклад в историю, в дело победы над Германией.

В конце Второй Мировой Войны волна оптимизма захватила нацию. "Форд" уловил это настроение и снова представил целый ряд новых концепт - автомобилей для будущих поколений. Именно в это время, 24 сентября 1945 года, Генри Форд отходит от дел и передает руководство своему внуку - Генри Форду II. Два года спустя, 7 апреля 1947 года основатель самой знаменитой американской автомобильной компании умирает у себя в имении "Фэа Лейн" в возрасте 83 лет.

Послевоенная программа реорганизации позволила быстро восстановить потенциал компании - было построено 44 производственных завода, 18 сборочных заводов, 32 склада запчастей, два испытательных полигона и 13 инженерно-исследовательских лабораторий на территории Соединенных Штатов.

В 1954 году “Форд Мотор Компани" вернула себе второе место, которое в конце 1930-х годов уступила компании Chrysler [49, c.2].

Внук Г. Форда Г. Форд II достойно продолжает дело деда.8 июня 1948 года новая модель "Форда" 1949 года была торжественно представлена на выставке в Нью-Йорке. Основные ее особенности - гладкие боковые панели, независимая передняя подвеска и открывающиеся задние боковые стекла. Интеграция кузова и крыльев была новинкой, которая установила стандарт будущему автомобильного дизайна. В 1949 году "Форд" продал около миллиона таких автомобилей, достигнув самого высокого объема продаж за период с 1929 года.

С огромной скоростью растут и прибыли компании. Это привело к увеличению производственных сооружений: новые производственные и сборочные заводы, испытательные полигоны, инженерно - исследовательские лаборатории. Осваиваются новые виды деятельности: финансовый бизнес - "Форд Мотор Кредит Компани", страхование - "Америкен Роуд Иншуранс Компани", автоматическую замену запчастей - "Форд Патс анд Сервис Девижн", электронику, компьютеры, космические технологии и многое другое.

И, наконец, в январе 1956 года "Форд Мотор Компани" стала открытым акционерным обществом. В настоящее время у компании около 700 000 акционеров.

В 1957 году на рынок вышел Ford Fаirlаne, оснащаемый шести - и восьмицилиндровыми двигателями, мощность которых составляла 145 и 205 лошадиных сил. Не считая пикапов, было выпущено полтора миллиона автомобилей, и в результате Ford сравнялся по производственным показателям с Chevrolet. Однако вывод на рынок моделей Ford Fаirlаne 500 Skyliner и Edsel, названого New-York Тimes “самым цельным воплощением стиля детройтское барокко, выдающимся образцом расточительности и глупости", привел к убыткам в триста миллионов долларов. Компанию спасло только параллельное производство наряду с указанными моделями первого американского компакта Fаlcоn с 2,8-литровым рядным шестицилиндрового 101-сильного двигателя и назначение Роберта Макнамары председателем совета директоров [49, c.2].

В 1960 - е годы центром внимания становится молодежь. В соответствии с настроениями в обществе, Форд быстро переориентирует свое производство на создание недорогих спортивных автомобилей, предназначенных молодому покупателю.

Исследование, проведенное Ли Якоккой в преддверии запуска субкомпактного седана, помогло удержать компанию от очередного недальновидного шага. Якокка убедительно доказал, что вместо заведомо провального проекта необходимо начать производство небольшого спортивного автомобиля на основе силовых агрегатах модели Fаlcоn, дополненными 164 - и 210-сильными двигателями V8. В итоге в 1964 году на рынке появился Ford Mustаng, в первый же год увеличивший прибыли компании более, чем на миллиард долларов прибыли.

Из нововведений, осуществленных “Форд Мотор Компани" в этот период наиболее интересными стали - световой люк в крыше автомобиля, радиоприемники АМ/FM диапазонов, саморегулирующиеся тормоза с плавающей скобой и монтирующиеся на руле переключатели скоростей. Такого острого интереса, какой вызвал этот автомобиль, не наблюдалось со времен модели "А". В первые же сто дней было продано сто тысяч четырехместных "Мустангов". Прибыли компании превзошли все ожидаемые результаты.

Воодушевленные успехом специалисты Форд продолжают разрабатывать оригинальный дизайн, используя при этом самые новаторские тенденции и разработки автомобилестроения. Их работа воплотилась в моделях типа Корина, в фургоне Транзит.

Но не только прибыль волновала сотрудников и руководство Форд Компани. Продолжается борьба за безопасность езды. Так, в 1970 году Форд становится первым из серийных производителей, который внедрил передние дисковые тормоза.

В 1968 году модель Escort Twin Cаm одержала победу на кольцевом заезде в Ирландии, Датском Тюльпане, Австрийских Альпах, Акрополе и в Ралли Шотландии и в знаменитом Ралли тысячи озер в Финляндии.

Генри Форд второй, по видимому унаследовавший непростой характер своего деда, утверждал, что “маленькие машины - маленькие прибыли", но переубедить его смог успех вышедшего на рынок в 1970 году пятиместного хетчбэка Mаverick. Главный защитник программы, Ли Якокка, в результате получил пост президента компании. В 1971 году Ford выпустил модель Pinto, длина которого составляла чуть более четырех метров, а стоимость - 2000 долларов - всего пятую часть годового заработка среднего американца. Когда в 1973 году разразился энергетический кризис, именно этот “малыш” оказался единственным автомобилем, который можно было противопоставить сверхэкономичным японским моделям. Для дальнейшего успешного противостояния Ли Якокка подобрал хорошую переднеприводную платформу для следующей модели и договорился с компанией Hondа о поставках на очень выгодных условиях подходящих силовых агрегатов, для самостоятельной разработки и производства которых “Форд Мотор Компани" потребовалось бы потратить полмиллиарда долларов.

Однако Генри Форд второй обозначил свою достойную деда позицию словами “ни одна подобная машина с моим именем на капоте не сойдет с конвейера", а в 1978 году уволил лучшего в Соединенных Штатах управленца.

К счастью для компании, Ли Якокка настолько в свое время отладил инженерные и производственные процессы и проектирование, что Ford и после его ухода продолжал успешно завоевывать позиции на мировых рынках. Модельный ряд компании второй половины 1970-х годов включал в себя широкую гамму самых различных автомобилей - компактные Pinto, Mustаg второго поколения и Fаimont, классические полноразмерные Torino, Thunderbird и Crown Victoriа, Grаnаdа, окрещенная “американским Мерседесом", и, помимо этого, остающиеся вне конкуренции пикапы и внедорожники на их базе [49, c.3].

Условия жесткой конкуренции, особенно обострившейся в этот период, побуждают специалистов Форд внедрять новые технологии и в других областях - особое внимание уделяется экономии топлива. Целью дизайнеров становится создание лидера мирового класса в среднем и представительском среднем сегменте рынка. В результате появились "Форд-Таурус" и "Меркьюри-Сейбл". Необходимо отметить, что "Таурус" создавался, как автомобиль, каждая деталь которого доведена до совершенства. Усилия принесли свои плоды - "Таурус" был признан автомобилем 1986 года, а через год стал бестселлером в Америке.

Следующими новинками "Форда" явились "Мондео", а также видоизмененный "Мустанг". Премьерами 1994 года также были "Форд-Эспайа" и микроавтобус "Виндстар". Затем Северная Америка увидела усовершенствованные "Форд-Таурус" и "Меркьюри-Трейсер"-продемонстрировавшие первые большие изменения в дизайне автомобилей, которые появились на рынке в конце 80-ых годов. В Европе были также представлены видоизмененный пикап F-серии, новая "Фиеста" и мини-вены "Гелакси" [49, c.4].

На сегодняшний день компания Ford Motor уже на протяжении более чем 100 лет контролируется семьёй Фордов, являясь, таким образом, одной из наиболее крупных компаний, находящихся под семейным контролем, в мире. В то же время, Ford Motor Company является публичной компанией, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Семье Форд на февраль 2008 года принадлежало 40% голосующих акций Ford, остальные находились в свободном обращении.

Председателем совета директоров является Вильям Форд младший (William Clay Ford, Jr), а президентом - Алан Малалли.

Компания выпускает широкий спектр легковых и коммерческих автомобилей под марками "Форд", "Линкольн", "Меркури". Под контролем Ford находятся такие известные производители автомобилей как Volvo Cars и Mazda.

Предприятия Ford расположены в США, РФ, Канаде, Мексике, Германии, Бразилии, Аргентине, Испании, Китае и прочих странах.

В состав Ford Motor Company входит крупное подразделение Ford of Europe со штаб-квартирой в Кёльне (Германия). Объём продаж Ford of Europe за 2007 год - 1,46 млн легковых и 369 985 коммерческих автомобилей. Президент Ford of Europe - Джон Флеминг [49, c.5].

Общее количество занятых в компании - 280 тыс. человек (2006). Ford - третий по объёму выпуска автопроизводитель в мире после General Motors и Toyota. В 2006 году компанией (вместе с контролируемыми марками) было произведено 6,6 млн машин. Выручка компании в 2007 году составила $173,9 млрд (в 2006 году - $160,1 млрд, в 2005 году - $178,1 млрд), чистый убыток - $2,7 млрд (в 2006 году - $12,6 млрд, в 2005 году - $1,6 млрд) [49, c.6].

Компания Форд на сегодняшний день помнит и чтит свою историю, которая досталась ей в наследство от Г. Форда.

Сегодня до сих пор работает госпиталь построенный Г. Фордом ещё в 1915 году, правда в нём произошли некоторые изменения. На сегодняшний день здесь развита целая система медицинского обслуживания названная “Система Здравоохранения Г. Форда" (Henry Ford Health System). Госпиталь имени Г. Форда является одним из лучших в США и занимает шестое место из пятидесяти лучших госпиталей в сфере здравоохранения США. В больнице насчитывается шесть основных отделений: гастроэнтерология, отарингология (ухо, горло, нос), кардиохирургия, неврология, урология, отделение патологии дыхания. В госпитале работает около тысячи врачей разных специальностей, в год более ста тысяч пациентов проходят лечение в данном учреждении. В больнице Г. Форда также проводят трансплантацию органов, таких как сердце, лёгкие, почки, костный мозг, поджелудочную железу, печень. При госпитале открыта аспирантура для обучения будущих врачей, здесь проходят обучение около 700 человек.

Сегодня, в Системе Здравоохранения Г. Форда задействовано приблизительно 30 медицинских центров в пригородах Детройта и семь госпиталей (Henry Ford Cottage Hospital, Henry Ford Kingswood Hospital, Henry Ford Macomb Hospitals, Henry Ford West Bloomfield Hospital, Henry Ford Wyandotte Hospital). Помимо этого под руководством госпиталя Г. Форда открыт хоспис, 18 розничных аптек,19 салонов по продаже очков для плохо видящих.

Общее число занятых в Системе Здравоохранения Г. Форда составляет 17.489 человек, из них 3.632 медсестер, 3.883 врачей и 60 учёных из разных уголков мира. Общее количество пациентов насчитывают более 3 млн. человек в год, число операций составляет 78 тысяч. Годовой доход госпиталя составляет 3 млрд. 200 млн. долларов [48, c.1].

До сих пор существует школа Г. Форда, который он построил для того чтобы обучать своих будущих специалистов для работы у себя в компании. Теперь школа имеет многоступенчатое образование, которое включает: детский сад Г. Форда, начальная школа Г. Форда, средняя школа Г. Форда, старшая школа Г. Форда, университет Г. Форда, академия Г. Форда. Помимо подрастающего поколения там также могут сами рабочие Форда бесплатно получить образование, а их дети абсолютно бесплатно посещать детский сад и школу. В университете Г. Форда существует множество факультетов, в принципе как и в любом ВУЗе. Например, юридический, медицинский, экономический, факультет дизайна, искусства и т.д. Подробно останавливаться на этом не будем [52, c.1].

Существует и по сей день музей Г. Форда, который состоит из самого музея и деревни Гринфилд Вилладж, так называемый музей под открытым небом. Общая площадь музея сосотавляет 49 тысяч кв. метров. Здесь собрана большая коллекция антикварных машин, предметы поп культуры, аэропланы, локомотивы. На экскурсии по музею мы можем увидеть лабораторию Томаса Эдисона, автомобиль Джона Кеннеди Lincoln Continental, в котором он был убит, автомобиль Франклина Рузвельта Lincoln Continental, автомобиль Д. Эйзенхауэра (Кадиллак), кровать Дж. Вашингтона, скрипку Страдивари, точную копию гаража, где Г. Форд собрал свой первый автомобиль, дом Г. Форда, в котором он родился, ювелирный магазин, где Форд работал по ночам, магазин Т. Эдисона, Иллинойский офис Абрахама Линкольна, где практиковался адвокатуре, также (английское написание) Noah Webster's Connecticut home, the Wright brothers' bicycle shop and home from Dayton, Ohio, Harvey Firestone family farm, Luther Burbank's office, William Holmes McGuffey's birthplace, the bus that Rosa Parks was arrested on. Her arrest was an, Fordson Tractor No.1, a 1949 Volkswagen, the first 1965 (per museum web site, NOT a 1964) Ford Mustang, a Douglas DC-3 Once owned by Northwest Airlines. Now on display at The Henry Ford, a 1916 Apperson, Charles Proteus Steinmetz maintained a small cabin overlooking the Mohawk River near Schenectady, New York. It was removed to Greenfield Village in Dearborn, Michigan и т.д.

Также любой желающий может абсолютно бесплатно сходить на завод Форда и посмотреть как собирается современный автомобиль (это делается в целях рекламы), временами проходят показы сборки Форда модели Т. Компания до сих пор берёт на работу людей без опыта работы, в первую очередь руководство смотрит на способности человека. Каждый год студенты университета Г. Форда проходят практику на заводе. Есть на Форде рабочие чьи семьи работали на заводе целыми поколениями. В. Познер брал у одного из таких рабочих, он пишет в своей книге “Одноэтажная Америка": “Оказалось, что мистер Вильям Фортной - самый старый рабочий "Ford Motor Company": 67 лет проработал на фирме! Начал шейкером в 1939-м, когда ему было девятнадцать. Тогда в процессе отливки корпусов двигателей V8 использовался песок. Чтобы отлитые блоки очистить от песка, надо было их поднимать и шейкерить, то есть трясти. "Это была самая тяжелая работа на фабрике, - сказал мистер Фортной. - Но я был молод. Я был тогда очень сильным и молодым. Я был очень выносливым шейкером!".

Его отец также работал на Форда. Работал еще в те времена, когда Генри Форд не был еще автомобильным магнатом. Он был, что называется, ближе к коллективу. За всеми процессами производства следил сам. Он регулярно прогуливался вдоль сборочной линии и разговаривал с рабочими. С большой гордостью старший Фортной однажды поделился с сыном: "Как-то Форд остановился рядом со мной и сказал: "Вы - самый ценный человек из тех, кто у меня работает. Вы красите капоты машин, а это именно то, что мои покупатели видят, когда сидят за рулем". Мистер Фортной-старший работал на Форда очень долгое время. Он умер из-за болезни легких, отравленных парами краски, которую на заре своей карьеры использовал будущий автомобильный магнат” [32, c.236].

Существует по сей день также фонд Форда, который был учреждён 15 января 1936 г. Эдселом Фордом, сыном Генри Форда, и двумя директорами "Ford Motor Company". Первые годы Фонд базировался в штате Мичиган и работал под управлением членов семьи Форд и компаньонов, оказывая финансовую поддержку таким организациям, как Госпиталь Генри Форда, Гринфилд-Вилладж, Музей Генри Форда и др. После смерти Эдсела Форда в 1943 г. и Генри Форда в 1947 г., руководство Фондом Форда перешло к старшему сыну Эдсела, Генри Форду II. С середины 1970-х гг. Фонд Форда не имеет никакого отношения ни к Ford Motor Company, ни к семейству Фордов. Генри Форд II, последний член семьи в совете директоров, отказался от участия в управлении фондом в 1976 г. С 1952 по 1970 гг. фонд финансировал образовательную сеть телевещания National Educational Television (NET). В 1952 г. фонд открыл свой первый международный офис в Нью-Дели, Индия, в 1976 г. оказал помощь при запуске Гремин Банка Мухаммада Юнуса, выдающего микрокредиты необеспеченным в Бангладеш. К концу 1980-х гг. фонд начал оказывать помощь борьбе со СПИДом [51, c.3].

Компанию Форда без преувеличения можно назвать одним из важнейших российских внешнеэкономических партнеров в XX столетии.90 лет назад в Санкт-Петербурге была открыта сбытовая контора компании - первая в нашей стране.

Деятельность компании Форда в России началась в 1909 г. - с рекламирования и продажи автомобилей модели Т. В Петербурге, Москве, Одессе и прибалтийских портовых городах появились сбытовые конторы Форд Мотор Компани. От своего дилера, американца М.С. Фриде, компания регулярно получала отчеты об успешных продажах фордов и их растущей популярности.

Одним из первых знатоков и пропагандистов производственных методов Форда в России был инженер Н.С. Лавров, который в 1916 г. побывал в США и завязал контакты с менеджерами компании. С конца 1916 до 1926 г. Лавров прочитал около 1500 лекций, сопровождая их показами привезенных из США кинофильмов. Он издал ряд работ и написал предисловие к выпущенному в 1924 г. сокращенному переводу книги Генри Форда "My Life and Work", которое получило более понятное советскому читателю название "Моя жизнь, мои достижения" (а не "Мой... труд" - ведь Форд был капиталистом!) [46, c.80].

Октябрьская революция и гражданская война прервали деловые связи с зарубежными партнерами, но уже в 1919 г. советское правительство приступило к возобновлению сотрудничества.

В Соединенных Штатах переговоры велись неофициально, через подставные организации и доверенных лиц, имевших связи с правительством большевиков. Среди таких эмиссаров был, например, высланный из России за революционную деятельность инженер Мартене, который жил в Германии и Англии, а затем перебрался в США. Он стал первым, но не признанным американскими властями советским торгпредом в Нью-Йорке.

В конце 1920 г. в переговоры вступила Народная торгово-финансовая корпорация (НТФК) - одна из смешанных посреднических компаний, через которые советское правительство пыталось наладить коммерческие связи с зарубежными фирмами. Она вела переписку с компанией Форда о закупке 1000 легковых автомашин, грузовиков и шасси, но американские исследователи не обнаружили никаких свидетельств о поставках фордовской продукции в Россию в 1921 г. [46, c.81].

В 1923 г. главным торговым представителем СССР в США стала Объединенная американская корпорация (Аламерико), а годом раньше дилером Форда в России стал крупный знаток хозяйственных и политических условий нашей страны Джулиус Хаммер, быстро завязавший связи с советскими учреждениями.

Общий объем закупок у Форда различными советскими организациями неуклонно увеличивался, причем доля грузовиков и тракторов росла опережающими темпами: в 1922 г. были поставлены 261 легковая автомашина, 56 грузовиков и 268 тракторов; в 1923 г. - соответственно 30, 192 и 402; в 1924 г. - 61, 154 и 3108. В 1925 г. Форд продал Советскому Союзу 162 легковых автомобиля, 463 грузовых, и 10 515 тракторов, к которым в течение следующего года добавились еще 5462 фордзона. Тракторы поставлялись с запчастями, плугами и прочим оборудованием - так, как это делалось в Америке.

В декабре 1925 г. Народный комиссариат внешней торговли (НКВТ) передал Амторгу все права на закупку тракторов у Форда. Предлагалось также открыть московское представительство "Форда".

С 1926 г. пошли на убыль закупки тракторов у Форда, поскольку компания наотрез отказалась продавать новые партии в кредит. С середины 1926 по середину 1929 г. Советский Союз приобрел около 5 тыс. фордзонов - вчетверо меньше, чем за три предшествовавших года.

Наряду с индустриализацией и электрификацией в обиход вошли новые модные слова - фордизм и фордизация. Под фордизацией понималось не только создание современной автомобильной и тракторной промышленности, но и борьба за технический прогресс во всем народном хозяйстве, полный разрыв с работой по старинке. О дореволюционном техническом и организаторском опыте вовсе не вспоминали, а западноевропейский казался недостаточным для такой огромной страны, как СССР; размах же массового производства в США завораживал массовое сознание.

Первое "фордовское" предприятие в СССР - Автосборочный завод № 1 - был сооружен в Канавине, у окраины Нижнего Новгорода, за счет переоборудования одного старого предприятия. На это ушло полгода, и первый советский грузовой Форд, на базе которого была впоследствии построена знаменитая полуторка, вышел из заводских ворот 01 февраля 1930 г. Этот завод, ставший предшественником знаменитого автогиганта, монтировал машины из импортных деталей и должен был выпускать по 12 000 автомобилей в год.

Большой завод полного цикла, рассчитанный уже не на 100 000, а на 140 000 машин, заложили в мае 1931 г. под Нижним Новгородом, у деревни Монастырка, и он начал давать продукцию в январе 1932 г. За образец был взят фордовский завод в Канаде с годовой производительностью в 110 000 машин. Нижегородский завод проектировал Альберт Кан; техническое руководство строительством осуществляла американская компания Остин, а само строительство - трест Металлострой. Крупнее этого советского завода были только американские.

Менеджер компании Форда, побывавший на объектах в конце 1931 г., выявил серьезные недостатки в подготовке к пуску Нижегородского автозавода. В сборочном цеху завода АМО из-за привычки к поштучной работе одни операции делались быстро, другие медленно, и в результате сборка автомобиля выбивалась из графика. Качество отделки было "просто ужасным", но, поскольку машины покупало государство, работники о качестве не беспокоились. Дальнейшие отношения с компанией Форда протекали на фоне тех трудностей, с которыми в начале 1930-х гг. столкнулись не только США, но и Советский Союз. Сокращение валютной выручки от внешней торговли в период Великой депрессии стало причиной невыполнения советской стороной своих обязательств по закупкам фордовских авточастей. Вместо 72 000 комплектов к 1932/33 финансовому году их было закуплено вдвое меньше. При этом в начале 1931 г. Политбюро ЦК ВКП (б) приняло секретную Танковую программу, согласно которой 20-25% производственных мощностей Нижегородского автозавода отводилось для выпуска танкеток с мотором от грузового Форда. В следующем году, чтобы сэкономить валюту, большевистские руководители страны решили ограничиться закупками заводского оборудования.

От бизнеса в СССР компания Форда понесла убытки - по минимальным оценкам в 578 000 долларов, но эта цифра не идет ни в какое сравнение с многомиллионными потерями от Великой депрессии и неблагоприятной ситуации на европейских рынках.

Бизнес компании Форда в советской России в 1920-1930-е гг. можно расценить как помощь, которая если и не приносила прибыль, то способствовала, по убеждению основателя фирмы, всеобщему улучшению жизни. Американский бизнес, считал Форд, от этого только выигрывал, поскольку бедные и экономически неразвитые страны, зависящие от импорта готовой продукции, не могут равноправно участвовать в масштабных деловых отношениях.

В 1935 г. действие договора 1929 г. было досрочно прекращено по обоюдному согласию сторон и без финансовых претензий, но компания Форда не порывала своих отношений с Советским Союзом. Новая их страница открылась в годы второй мировой войны [46, c.82].

Таким образом, уже на протяжении более ста лет компания Форд до сих пор находится в числе лидеров среди производителей автомобилей. Компания стремится охватить весь мировой рынок своей продукцией. По прежнему автомобиль Форд (в зависимости от модели) считается народным автомобилем, отличающийся низкой ценой и высоким качеством. Компания чтит свои традиции, ещё заложенные Г. Фордом, и старается следовать им.

2.2 Переход от фордизма к постфордизму
Тейлористская система “научного управления производством" была определяющей моделью организации труда в индустриальных странах на Западе и Востоке с начала века до 80-х гг.

На сегодняшний день в экономической литературе выделено три основных этапа развития системы производства:

1. Мягкая донаучная производственная система (военно-анархическая система).

2. Жесткая научная производственная система (фордизм).

3. Мягкая научная система, основанная на гибких производственных технологиях (тойотизм).

Для военно - анархической системы характерны следующие черты: фабричное и мануфактурное производство, первое опирается на механизацию производства‚ передачу основных технических функций машине‚ простые узкие специальности. Система универсальных машин (неспециализированные станки и оборудование), однообразный рутинный полушаблонный и шаблонный труд, принудительный ритм труда, заданный работой машины, экстенсивное использование человеческих и материальных ресурсов с целью их удешевления, простой процесс труда, конфликтный характер управления производством. Отсюда название военно - анархический. В основе надсмотр над работниками. Неустойчивость отношений. Использование неэквивалентного обмена и внешних рынков (создание остроконфликтных ситуаций на предприятиях и во взаимоотношении с партнерами).

Для фордизма характерно: конвейерное производство. Система специализированных машин. Технологический императив. Простой шаблонный труд; низкая квалификация работников, принудительный ритм труда заданный конвейером. Массовое, серийное производство (стабильное‚ повторяющееся производство единообразных товаров и услуг). Управление техникой, технологиями, товарно-материальными и производственными запасами. Невысокие организационные издержки - расходы‚ связанные с привлечением ресурсов при организации нового производства товаров и услуг - высокая текучесть кадров‚ внешние рынки [47,c.2].

В начале 1970-х гг. стало очевидно, что прежняя система производства капитала оказалась в кризисе. С одной стороны, прибыли росли все медленнее, с другой, во всех западных странах после нефтяного кризиса начал распространяться феномен массовой безработицы. Прежние стратегии рационализации и постоянное повышение объема производства натолкнулись на свои границы. Это стало результатом, с одной стороны, все большего перенасыщения рынков, а с другой - растущего сопротивления трудящихся против усиливающейся монотонности труда.

Когда спрос сделался непредсказуемым ни по количеству, ни по качеству; когда рынки во всем мире диверсифицировались и вследствие этого стали с трудом поддаваться контролю; когда темп технологических изменений сделал устаревшим узкоспециализированное производственное оборудование, система массового производства стала слишком жесткой и дорогой для новой экономики.

С распространением неолиберальной экономической доктрины влиятельные круги, стоящие у руля управления промышленностью, начали оглядываться в поисках новых концепций реорганизации производства с целью (вновь) поднять уровень прибылей. Они были найдены в Японии, стране, которая, казалось, не была затронута спадом экономического роста и массовой безработицей [54,c.5].

Там уже вскоре после второй мировой войны и опять-таки на фабриках автомобильной промышленности - в концерне “Тойота" - была введена названная по его имени производственная организация “тойотизма”.

Центральный момент тойотистской организации производства - переход к модели гибкого, децентрализованного и изменчивого производства. Важной основой для внедрения новой организации производства являются новые информационные, коммуникационные и транспортные технологии. С прогрессом микроэлектроники была создана база для все более сложных систем автоматизации процессов и обработки данных. Особо монотонные производственные процессы тейлоризированного конвейерного изготовления могли теперь постепенно заменяться автоматами и роботами. Компьютеры повышают производительность управления и вместе с новыми возможностями передачи данных на расстоянии образуют предпосылки для системы “гибкого производства” и “гибкого управления” [54,c.17].

Что же такое гибкие производственные системы?

Гибкость характеризует возможности изготавливать на одном станке, на одной автоматической линии или ином оборудовании разные модификации одного изделия или даже разные изделия и быстро переходить от одного к другому.

Такие возможности особенно важны для производства со сравнительно частой сменой моделей. Гибкие технологии помогут, например, автомобильному заводу менять или радикально совершенствовать выпускаемую модель не раз в 8-10 лет, как это часто бывает, а раз в 2-3 года, как этого требуют изменения технического уровня в мировом автомобилестроении. Сегодня в условиях так называемой "жесткой", "неподвижной" автоматизации переход на новую модель - это колоссальная ломка, радикальная смена чуть ли не всего оборудования, оснастки, инструмента, систем транспорта. При гибком производстве переход на новую модель в основном сведется лишь к переналаживанию действующего оборудования, причем без перерывов в выпуске старой модели. Именно в этом и состоит одно из главных достоинств такого производства [50,c.2].

Чем же обусловлен сегодня переход на гибкие производственные системы?

Прежде всего, быстрыми переменами в условиях и характере производства. Дело в том, что развитие производства и спроса привело к резкому расширению номенклатуры продукции, ее конструктивной сложности, тогда как время освоения выпуска новых товаров и машин резко уменьшилось. Современная научная и конструкторская мысль непрерывно поставляет обществу массу новых технических решений. Реализация их будет тем успешней, чем быстрее мы научимся эти технические решения не только внедрять в производство, но и создавать для этого необходимую техническую базу путем перехода на гибкие производственные системы.

Какие же основные преимущества гибкой автоматизации?

Значительные выгоды она дает в небывалом увеличении производительности и лучшем использовании мощностей. Это обеспечивается круглосуточной работой предприятий фактически без участия людей. Гибкую производственную систему можно молниеносно заново перепрограммировать, чтобы она производила новые детали и изделия.

Большую экономию можно получить и за счет меньших капиталовложений и экономии площадей. Ведь одна гибкая система может заменить несколько обычных автоматических линий. Самый большой потенциал гибкой производственной системы заложен в ее способности изготавливать товары дешево, небольшими партиями. ГПС обеспечивает и неслыханную ранее возможность разнообразить продукцию. Можно на одной и той же линии изготавливать различные изделия.

Если при негибкой автоматизации наибольшая экономия достигается только при предельной массовости продукции, то при использовании ГПС можно получить аналогичную экономию при самых различных масштабах производства. Они могут производить небольшие партии или даже единичные экземпляры каких-либо изделий с такой же эффективностью, как производственная линия, предназначенная для изготовления миллионов одинаковых изделий.

Страницы: 1, 2, 3, 4